TTT | 企业内训师培养只是花钱的项目吗？

曾经有一位企业大学的高管说，他感觉今后所有的培训都将是TTT（培训师培训），因为无论是师傅带徒弟，领导管下属，服务提升、营销业绩，归根到底都需要培训师技巧。可见企业对TTT（培训师培训）的需求越来越大。

1 企业先天基因决定了内训师是否重要

我所接触到的企业，几乎无一例外的组建了内训师团队。然而内训师们真的在发挥这种“内生力量”吗？这就得看看企业基因是否有“内生力量”这个染色体。

信用卡现在几乎人人都有，它是一种快速迭代的产品，你办的可能是汽车卡，她办的是携程卡，过了几年你可能注销了汽车卡，重新办了星巴克联名卡……。某银行的信用卡品种多、覆盖面广、市场反馈好，他们的员工对自己的信用卡产品特别自信，因为他们不是简单模仿市面上的他行卡种，而是自己通过对市场的调研、对客户的研究，来推出每一个新卡种。

正是因为该行信用卡业务的独特性，很难从外部获取培训资源，因此必须要发展自己的内训师团队，来总结提炼出自己的信用卡产品知识，传递给员工成为销售技能，从而转化成商业成果，这是一个非常明显的需求。因此这种“内生力量”的基因，决定了他们的内训师团队极为重要。

我所遇见的内训师们，待遇也各不相同：有的培训结束之后根本没课可上；有的却专门被安排多少天工作时间来完成内训转化，还享受培训津贴，培训评估成绩被列入绩效考核，同等情况下优先考虑提升……仔细想来，这都和企业基因有关。

2 企业发展阶段决定了内训师如何培养

在企业的不同发展阶段，内训师的培养土壤是完全不同的。例如在企业的初创期、扩张期，常常需要应接不暇地解决各种问题，没有时间、也没有精力来反思，因此无暇去做内训师团队培养。一旦企业遇上发展瓶颈期，这往往是内训师团队发展的契机。

例如，前几年由于某个地区出现了经济崩盘，同时银监会停止审批新网点，某地方银行持续了几年的快速扩张期戛然而止，业绩受到很大影响，为了突破业绩发展的瓶颈，开始引入咨询公司。根据自己的经济实力，咨询项目小则几十万，大到几百万。

做咨询项目是个无比折腾的过程，折腾完了，更崩溃的是，咨询公司一走，立刻打回原形，原来是怎样还是怎样。为什么呢？百思不得其解。既然外求无效，便转为内求。然后企业又进入了下一步探索期，静下心来看看自己到底有些什么积累，哪些是值得传承的。在这种情况下，内训师团队应运而生。

当看到内训师的培养计划发出来，大部分报名的都是有着强烈自我发展意愿的员工，因为内训师培养项目在真正为企业创造价值之前，首先是员工个人能力受益。

事实也是这样，内训师团队建设的第一年，课程往往聚焦内训师在个人表达呈现方面的训练，帮助提炼个人经验。内训师项目中涌现出很多优秀的个人，获得各种发展机遇。但是如果内训师项目只培养了个人，而未对组织产生价值，这个项目显然是无法交代的。

于是，内训师团队建设的第二年，往往开始探索组织经验的提炼。这时会想办法邀请业务部门老大参与到内训师项目中来，贡献想法和建议，从部门和条线开始着手整理组织经验，希望内训师团队能够帮到业务部门绩效提升，从而更加凸显内训师项目的价值。

第三年，进一步探索内训师团队发展，似乎既要提炼组织经验，又要发展员工个人能力。于是内训师项目开始趋于成熟，设计也复杂有趣多了，

3 内训需求大小决定内训师贡献的价值大小

内训师团队建设不是一朝一夕所能打造，花去的物力、财力、时间不计其数，那如何才能真正地发挥作用，产生价值呢？内训需求越大，复制和传播越有意义，内训师越能贡献价值。例如保险行业的培训一直做得很好，这里面有个很重要的需求就是保险从业人数众多，产品迭代快，业绩导向明显，反过来促使内训师团队生生不息。大多数银行在做转型辅导时，一开始都借助于外力，一两年之后，在合作中总结出经验教训来，便也开始把方法技术内化给内训师们。

     然而真正要把内训师用好，需要做各方面的协调，例如工作时间调整、匹配额外的人手、相应的津贴、制度、及时的跟进和帮助等等。无论是企业的培训部门还是企业大学，都希望真正地助力企业发展，成为帮助挣钱的部门，而非只是花钱的部门。这个角色转换是一个长期的、痛苦的、探索的过程，而内训师团队建设项目正是一个非常有价值的探索，在帮助企业创造价值的过程中，不断体现自己的价值。

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